Casi toda empresa familiar tiene en su horizonte un proceso de profesionalización de sus funciones directivas, especialmente cuando se produce el inevitable cambio generacional. Es un proceso, en muchos casos, tan necesario como complejo que conlleva la necesidad de establecer estrategias muy definidas que permitan preparar adecuadamente el desarrollo de la profesionalización de la organización, y planificar el relevo generacional.
La experiencia aconseja que, en muchos casos y por diversas circunstancias, este proceso cuente con la participación de profesionales ajenos al círculo familiar ya que en general, favorece y ayuda a normalizar la relación entre los diferentes miembros y generaciones de la familia que interactúan en la gestión de la empresa, y otorga más importancia a los criterios profesionales tanto en el ámbito de la organización como en el de la toma de decisiones.
La natural complejidad de este proceso, no debe significar la renuncia de los miembros de la familia a la soberanía del proyecto empresarial que han creado, sino que debe permitir compartir y delimitar claramente las funciones y responsabilidades, todo ello en busca de una mejora en la eficiencia en la gestión y de asegurar su futuro. Dicho de otra manera, no se trata de incorporar profesionales en los cargos directivos y ejecutivos sin apellidos familiares, sino introducir en el funcionamiento ordinario y en la toma de decisiones un modo de actuar no atado a convencionalismos o personalismos, sino bajo claros y básicos principios profesionales y técnicos previamente definidos.
Es común encontrarnos con el caso donde el fundador actúa como director general, mientras que el resto de la familia va especializándose en funciones concretas. En este esquema, cuando no hay un sustituto natural, la marcha del fundador requiere reforzar el espacio que deja libre, lo que supone contar con profesionales con experiencia, despachos especializados, que permitan complementar las acciones de los miembros de la familia con el hueco generado. Esta combinación, entre profesional externo y directivos de la familia, suele generar buenas sinergias porque entre ambos complementan las necesidades de la empresa, minimizando la marcha de figuras tan relevantes en el funcionamiento de la empresa.
Para que estas dinámicas resulten exitosas, cobra especial importancia la planificación y ejecución del proceso, siendo muy recomendable contar para esta tarea con equipos multidisciplinares formados por expertos en diferentes disciplinas de utilidad para la sociedad y con una amplia experiencia, ya que su colaboración ayuda de forma objetiva y profesional al conjunto de directivos, bien sean del núcleo familiar o externos.
Esta modalidad de sucesión se impone en varias circunstancias, o bien cuando en el seno familiar no hay perfiles adecuados para sostener el nivel de crecimiento de la empresa ante la competencia de su sector, cuando la gestión – a veces personalista – ya no genera rendimientos acordes con el tamaño, o cuando se procede a un relevo generacional sin sustituto en el seno familiar con capacidad o voluntad de hacerle frente.
En todo caso, es fundamental que este paso sea meditado, sea compartido y aceptado por el conjunto de la unidad familiar que participa en la empresa, y sea consensuado en cuanto a objetivos y metas por las que se decide iniciar. Al mismo tiempo, y en paralelo, se debe establecer una serie de mecanismos y órganos que resitúe a la familia en un nuevo plano, que compagine la concepción de familia propietaria y familia empresaria.
En este ámbito los expertos profesionales son quienes mejor pueden ayudar a la familia empresaria a estructurar determinados órganos que son muy útiles para el funcionamiento de la sociedad, recomendando en muchos casos la constitución de un Consejo de Familia, un ente en el que participan los miembros de la unidad familiar para abordar temas vinculados al negocio y otras cuestiones que afectan a alguno o a la totalidad de los miembros en el ámbito empresarial. Al mismo tiempo, se suele reformular el Comité de Dirección, donde comparten las decisiones los directivos – tanto sean miembros de la familia como profesionales externos – y se analizan las cuestiones relativas al funcionamiento operativo de la empresa. En definitiva, el proceso de profesionalización de la empresa familiar suele venir parejo a un cambio generacional, y a la necesidad de actualizar modelos de funcionamiento interno y de refuerzo con expertos profesionales que minimice los posibles impactos negativos en la transición entre generaciones. Hacerlo es fundamental, hacerlo bien asesorado es esencial.
